餐饮企业只设两部门，是真的吗？
某老板将餐饮企业的发展可以概括为几个阶段：生存不死致胜持续。在这四个阶段中不可避免的矛盾是：从业务主导型转向管理主导型遇到的四大问题，而这些问题也是诸多餐饮企业亟需解决和警醒的问题：
1.动力问题（工作激情），为什么员工渴望发展、渴望拿到更高的工资，却不积极努力？奖金越发越多人却越来越难管？为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？为什么在渡过创业阶段后，高层领导激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血？为什么元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力？
2.协调问题（团队精神），为什么上下级之间、部门之间、空降兵与老员工之间无法达到理想的和谐状态？为什么高层指责中层，中层指责员工，而员工抱怨中层，中层抱怨高层，高层抱怨老板？为什么中层主管没有成绩自以为是，局限思考、被动行事归罪于外，官不大、僚不小？为什么老总总是没时间，而下属总是没工作？为什么高层思想不统一，各自为政，互相拆台？下属做事，不是左右为难，就是进退两难？为什么协调的事很多，却越协调，事越多？
3.效率问题，为什么企业越做越大，*越来越累？每人都很忙，业绩却滑坡？为什么员工总喜欢解释，部门之间相互推诿，人人回避风险，没人对结果和业绩负责？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么领导总是充当救火员的角色？为什么在管理上越用力越反弹？不管还好，越管越乱？问题重复地发生，不自觉地进入了恶性循环？为什么不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥？
4.持续问题，过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱？5年、10年之后你的企业还在吗？为什么战略不错、思路不错，做起来就错了？说得对而做不对？为什么总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃？为什么有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形？为什么能人来了，制度坏了，能人走了，业绩就滑坡？为什么关键人员叛逃造成巨大损失？为什么虚假团结：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提？为什么以德服人，以情服人，就不以法服人，缺少公开、公正、公平的氛围？为什么公司没有核心文化，而核心理念混乱？面对这些问题，天天打地铺睡在办公室、加工厂的陶鸿从来没有过一丝一毫的松懈。经过反复思考，他决定从根本上变革企业的现有制度。
纵缩身横变性
缩身是战略问题，变性就是战术问题。缩身是指纵向压缩企业部门层级，而变性则是企业改制。所谓缩身，就是为尽快适应常州餐饮的新形势与实现企业的战略目标，宏观上要实现产业、环节、区域三集中。
通过管理智能化，办公无纸化，财务电算化，信息网络化，达到准确、高效、节省、信息流通、资源互补共享的功能，解决企业内部存在的部门机构重复设置，人力资源浪费和内耗，人员素质参差不齐，缺乏有效的培训和引进高素质人才的机制，管理无标准，执行力欠佳，产品无量化，信息资源、技术等得不到共享，部门和各店缺乏核心竞争力等问题。
通过缩身，公司整体压缩为两个部门营业部和事业部，这样，所有的问题都可以直接沟通解决，减少中间层级环节。通过整合，将这两个部门按功能分设成分为财控中心、加配中心、企划中心、营运中心、后勤保障中心；这五个中心对外而言就变成了五大公司：财务公司、我家厨娘、金玉传媒、营运公司、物业公司。
为了进一步集中，各中心采取多种方式经营，能外包的就外包，能合作的就合作，使公司集中精力搞精品。所谓变性就是指改制。家族企业的优势就在于自己的小孩自己养，但不是说家族企业不要改制，不要扩散股权。
股权应该适度扩散，但怎么才算适度扩散呢？要注意以下两点：
*一、企业内部实行经理持股，不能老让经理打工，内部要把主要环节的人的积极性通过股份期权、参股、持股或干股充分调动起来；对外采取托管、承包、联盟等形式整和资源，优化团队。
第二、切忌股民空间过度分散。
这样就有股东意识、有信息优势。股东一旦有信息优势、股东意识，就等于小孩旁边有父母，这样就更有利于其健康成长。中策略布大局在发展过程中，给企业制定了中字策略：中档次、中价格、中利润、中批量、中市场占有率、中等收入者。这一系列明确定位使企业走得稳而快。
同时，从宏观上提出一引、二减、三聚焦、四提高。
一引：引人才：外引内部培训，建立人才储备，建立有效培训，打造餐饮黄浦军校；引机制：引进高效的激励、预警机制，团队合作机制，完善现代企业制度规范，增强原动力装置；引思路：引精去糟，不断开拓创新，更新观念，放开视野，养成良好的思维习惯。
二减：减固定资产的投入；减生产环节（从而达到减成本、减费用、减机构等）。
三聚焦：生产力要素向优秀品牌、优秀企业、核心业务聚焦；语文管理向数字管理聚焦；业务主导向管理主导聚焦。
四提高：提高市场占有率；提高核心竞争力（品牌、品质、服务、研发）；提高团队的向心力和执行力；很终提高经济效益。
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